關(guān)于外貿(mào)形勢變化

一、企業(yè)的變化

外貿(mào)中的**個大變化，即企業(yè)的變化。大部分的外貿(mào)企業(yè)都已經(jīng)渡過了創(chuàng)業(yè)階段，也就是暫時擺脫了生存危機，進入了第三個階段——守業(yè)。

創(chuàng)業(yè)階段和守業(yè)階段對于管理人員、團隊等的基本要求是有很大差別的。

在創(chuàng)業(yè)階段，一個老板帶著幾個業(yè)務(wù)員，猛沖猛打，老板身先士卒，其他人哪敢懈?。?所以三軍用命，加上外貿(mào)的黃金時期帶來的紅利，企業(yè)會迅速發(fā)展。三到五年之后，一起打拼的員工有了穩(wěn)定的收入，已經(jīng)很難再靠熱情來做業(yè)務(wù)，而老板卻有著更上一層樓的雄心， 于是反差出現(xiàn)。

老員工的懈怠、新團隊的成長，要求體系、制度更加明確完善，戰(zhàn)略更加清晰。因為團隊要有一個共同目標(biāo)才有動力，潛力才會被挖出，惰性才會被**限度地降低。所以守業(yè)階段要穩(wěn)，甚至可能要敢于抵制高速發(fā)展的誘惑，沉下心思來優(yōu)化團隊、機制、流程。

二、次終端與營銷方式的變化

B2C 的發(fā)展，讓廣大的消費者享受了極大的紅利，但是給次終端帶來了極大的壓力。因為B2C 的成本低，選擇多，而次終端的貨源卻往往是本國的渠道商，渠道商攫取了高額利潤后，次終端拿到的價格已經(jīng)無法和B2C 的供應(yīng)商競爭。這樣的壓力逼迫著次終端尋求更加便宜的貨源，而中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展讓這種訴求得到滿足。敦煌網(wǎng)在國內(nèi)**個推出了小額批發(fā)的業(yè)務(wù)，隨后是亞馬遜推出針對小B端的服務(wù)，阿里巴巴的Wholesale更是把這種變化推進到了**。

次終端的爭奪逐漸成為快消品的主要競爭模式。

次終端因為不愿意保持庫存，而且希望快速采購，所以長久以來都依賴于保持庫存且能迅速送貨的批發(fā)商。中國的出口商為了能夠跟當(dāng)?shù)氐呐l(fā)商競爭，往往采用租賃海外倉的模式切入。

當(dāng)然，海外倉往往要結(jié)合本地化營銷才能發(fā)揮**功效，這里引出了我們外貿(mào)營銷方式的重大變化：本土化營銷。所以走出去應(yīng)該成為每一個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

除此之外，整個的營銷也發(fā)生了極大的變化。

訂單的零散化、小額化也會給團隊服務(wù)帶來巨大的壓力。一個業(yè)務(wù)員能夠服務(wù)的客戶數(shù)量是有限的，因為他的精力有限。如果一個業(yè)務(wù)員可以服務(wù)10 個大客戶，這10個大客戶能為他帶來1 000萬美金甚至更多的業(yè)績；而服務(wù)小客戶花費的精力實際上并不比服務(wù)大客戶少很多，我們就算可以服務(wù)30個小客戶，可能這些小客戶的平均訂單金額也就是10萬美金，總額才300 萬美金。

三、市場的變化

說到外貿(mào)形勢變化就不得不提市場的變化，傳統(tǒng)的英語市場已經(jīng)是紅海一片，但是并不是所有的市場都如此。

西班牙語和俄語市場已經(jīng)被討論了很多年，有的公司已經(jīng)從中嘗到了巨大的甜頭，而更多的公司還是觀望再觀望。的確，招聘掌握小語種能力的員工存在著巨大的困難，但是只要是應(yīng)該做的事，再難也要做。其實，只要我們把某件事看得極其重要，就不可能做不好。利貿(mào)咨詢現(xiàn)在輔導(dǎo)的很多企業(yè)，一邊喊著招聘困難，一邊卻不投入資金和精力，只能說明，這些企業(yè)根本就沒有把人才使用當(dāng)成戰(zhàn)略。

"一帶一路" 沿線機會多，你會放過馬上要進行大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)的中亞地區(qū)嗎？

越南、菲律賓、泰國等國家的人力成本低，是勞動密集型產(chǎn)業(yè)的新聚集地，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也會帶動日常消費， 就如同當(dāng)年的印度尼西亞。

印度因為廢大鈔政策的實施，銀行里有了充足的資金，政府也拿到了大量的稅金。有了錢就能進行基礎(chǔ)建設(shè)，就會帶動其他的消費，所以印度市場要重視。

轉(zhuǎn)型期的外貿(mào)紅利點在哪里

外貿(mào)不好做了，因為原來的紅利沒有了。雖然新的紅利點已經(jīng)出現(xiàn)，但是大部分的公司還沒有轉(zhuǎn)變思維。所以做外貿(mào)要改變思維，而改變?nèi)Q于市場。

每次探討市場、方法、技巧，都會有人跳出來說這些都是術(shù)，產(chǎn)品才是道。爭論這些沒有意義，我只知道作為一名銷售員，我就要關(guān)注市場和銷售，這才是在其位，謀其職。

中國成為世界工廠、世界供應(yīng)商**的原因是人口紅利、勞動力紅利，而且說句實話， 一直到今天，這還是中國制造能夠立足于世界的最重要的原因之一。勞動力紅利絕對不僅僅是指人多、用工成本低，還包括工人具備善良、能干、任勞任怨等特質(zhì)。

我們分析得細一些，企業(yè)的紅利點到底經(jīng)歷了哪些變化呢？

一、信息差紅利

因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息差紅利時代已經(jīng)基本上過去了。當(dāng)信息差逐漸減少，采購者尋找供應(yīng)商的成本降到可以忽略不計的時候， 價格戰(zhàn)必然會開始。當(dāng)然還不僅僅是價格戰(zhàn)， 客戶對于供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、溝通效率也會有越來越高的要求，甚至苛求。也就是提供信息的年代結(jié)束了，誰體現(xiàn)的價值最高，誰才有機會取勝。

二、供應(yīng)鏈改造紅利

供應(yīng)鏈改造絕對是提升競爭力、追回紅利的最有效方法。

傳統(tǒng)的外貿(mào)競爭都是對渠道的爭奪，例如我們在某些國家有各種代理，他們負責(zé)采購產(chǎn)品、清關(guān)等事務(wù)，然后賣給下一級渠道，渠道間必然有層層"盤剝"。所以跳過中間環(huán)節(jié)，直達終端，或者是更加接近終端的環(huán)節(jié)，是新的紅利點。因為這個時候我們需要"地推+海外倉"的配合，并不是所有人都有魄力來做這些工作。

三、營銷紅利

大部分人都不會營銷，大部分人認(rèn)為的營銷都不是營銷，而是湊熱鬧。因為大部分的營銷決策都是按照是不是有人在做和多少人在做來制訂的，人多的營銷渠道就是好的，人少的就是不好的。

我們要清晰地認(rèn)識，某些營銷渠道已經(jīng)是獨木橋，而有的還是康莊大道。B2B 平臺到了瓶頸期已經(jīng)是不爭的事實，因為B2B 實際上就是分資源，當(dāng)有10 000 家采購商分配給10 000 家供應(yīng)商的時候，似乎每一家都有肉吃，但是當(dāng)把10 000家采購商分配給100 000 家供應(yīng)商的時候，供應(yīng)商就要進行激烈競爭了。

大部分的老板都只知道B2B 營銷，對于SEO、SNS、EDM等營銷方式完全是持著讓別人試路， 自己來享受勝利果實的態(tài)度。但是**批做B2B的都占了大便宜，而跟風(fēng)的已經(jīng)沒有了**批的風(fēng)光。

各個平臺帶來的詢盤質(zhì)量是不一樣的，我相信多渠道運營的一定很清楚。

因此想要獲得營銷紅利，就要比同行早走一步棋，敢于嘗試新的營銷方式。

四、OEM 轉(zhuǎn)品牌化運作紅利

OEM（Original Equipment Manu facturer，授權(quán)貼牌生產(chǎn)）不好做，這是絕大部分工廠老板的心聲。辛辛苦苦一年，就賺了一點點加工費，那么大一個工廠， 隨時都有崩塌的危險， 因為那幾個大客戶總是在制造危機。所以做品牌是現(xiàn)在很多老板的內(nèi)心訴求。

可是品牌化之路也不容易走，一不小心就會被大客戶投訴， 面臨著訂單被取消、OEM 業(yè)務(wù)停滯的危機。但是轉(zhuǎn)型是必需的，尤其是B2C、海外倉的發(fā)展為我們提供了非常好的時機。品牌結(jié)合B2C、"地推+ 海外倉"，去開發(fā)次終端市場，或許是一條不錯的道路。

五、小語種市場紅利

如同前文所說，小語種市場，尤其是西班牙語和俄語市場，絕對是紅利大規(guī)模存在的市場。原來的小語種市場受上游渠道商的控制，而渠道商往往會說英文，懂中國市場狀況。而現(xiàn)在下游渠道商外逃， 這些渠道商未必會說英語，所以配備掌握小語種能力的員工是開發(fā)小語種市場的硬需求。

2017 年廣交會， 我們公司接待了很多個不會說英語的外國人， 有法國的、西班牙的、俄羅斯的，都是帶著一個不懂商務(wù)的翻譯，溝通成本極高，溝通效率極低。如果你有一個既懂語言又懂商務(wù)，更懂產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員呢？